4.加强安全教育、培训和控制工作

　　按照“谁主管、谁负责”“谁使用、谁管理”的原则,将分包队伍的安全列入本单位的重要议事日程,严禁以“包”代管。分包队伍进入项目施工,在签订工程项目承包协议书的同时,也应签订安全生产承包协议书,明确各自的安全责任。在现场施工中坚持“两手抓,两手都要硬”生产管理部门和安全管理部门针对本部门的特点应对工程进度、工程质量、施工工期以及安全生产、安全防火、治安保卫进行监督管理,防止和制止“三违”现象,杜绝野蛮施工。在施工现场设立安全曝光栏,把在施工中违反安全规定的人与事以照片形式予以曝光,并将处罚措施予以公布。开工前,对进入项目的分包队伍职工,应先组织集中学习,进行三级安全教育、并经考核成绩合格者发给安全教育合格证。现场施工时,对特殊作业人员应查验特种作业操作证,实施有效的监督检查,以便及早发现和消除隐患,杜绝违章作业的事故苗头。

　　5.加强质量控制

　　按照我国建筑法有关规定,总包企业可以将主体以外的其他分部工程分包给其他建筑企业,但须对整个建设工程的质量负责。在施工过程中,必须将分包队伍纳入企业ISO9000管理体系中,项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍,对分包队伍负责的分项施工过程要作为施工过程控制的重要监控点。涉及到特殊、关键过程的施工项目,严格按照特殊、关键过程的程序要求进行控制。坚持执行技术交底制度,对施工过程存在的质量隐患及时提出问题,制定纠正、预防措施并严格落实,设专人进行验证。制定纠正、预防措施的良性循环,使施工质量呈螺旋上升的趋势。

　　6.加强分包队伍考核管理

　　在大型项目施工中专业分包队伍有很多,项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分,对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核,根据考核结果进行奖励,并把考核结果上报公司总部备案,作为以后分包队投标报价加分的依据。

　　三、实行合作双赢,共同发展的管理原则

　　石油化工施工企业要做强、做大,要从施工型企业向管理型企业转变,从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题,应该从大局出发,从长远考虑,通过合作与考察,在分包商资源库中挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包队伍,作为长期合作的伙伴,并确立对内分包对外视为自己队伍的永久合作机制,这样在分包队伍的使用和培养上就要遵循合作双赢,共同发展的原则。

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