再次，行业竞争因素:被采购对象市场短缺或供应量不足时，与其他同行采购方必然产生竞争关系，可能会导致成本上升的危险，甚至无法完成采购任务。所以采购前的市场调查是不可或缺的，特别是对于需要大量物料供应的项目。

　　对项目影响重大的因素主要还有技术因素和需求因素等。技术因素，对一些发展较快的行业项目，如IT项目，影响较大。

　　例如，作为电脑核心的CPU(中央处理器)，其主要厂家INTEL(英特尔)公司，每过3一5个月就会发布一款以上的新产品，并对老产品做一次价格调整，所有系列产品下调幅度再5%~50%左右。在制订采购计划时，就应该考虑到这些因素，可以很巧妙地降低成本。

　　2 采购成本控制方法

　　项目采购活动在市场竞争、巨大的价格压力和考虑供应商关系等种种因素下，都要求使用更加策略性的方式去购买产品和服务。项目采购成本控制方法比较多，根据采购对象的规模、价值、采购周期和供应商类型等，所采用的采购策略是不同的，目的是利用最小的采购成本，获得保质保量的产品及服务，以保证项目的目标最终实现。以下从采购特点人手，加以分析。

　　2.1小颊采购

　　涉及金额较小、规模不大的采购，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格属于一般市售价格正常浮动范围内的，是属于公平合理的价格。小额采购通过如电话、电子邮件和网上查询等询价方式，只需做简单分析，便可得出初步结论。转自项目管理者联盟

　　采购人员切记，花费在价格分析上的成本应远小于采购的金额。这种情况下采用快速、低成本的价格分析方法，对各供应商提供的报价目录、市场价格、过去的采购价格记录和类似产品采购的价格等方面进行比较分析。

　　2.2大额非经常性采购

　　一次性，或非经常性的大额采购，通常其采购金额都相当大，如主要大型信息咨询系统、大量机器设备或厂房生产设施等。可采用成本分析为主要方法，计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。

　　同时特别要注意供货周期，在编制采购计划时，要结合项目进度实施，避免因交货延迟而拖延项目，造成项目进度失控。

　　2.3持续性采购

　　持续性采购也称为战略采购，其不但作用于当前项目，更延伸到未来的项目中。由于时间跨度大，作用域广，对于企业的可持续盈利能力是一个很好的提升。实行战略性采购企业可以与供应商建立长期的联盟性质关系。

　　与供应商一起寻求降低大宗物品交易成本的途径，从而降低自己企业的成本。此时采购员不能只考虑当前项目的成本，必须放眼未来。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商的价格压得过低，要确保获得一个双赢的局面。

　　为了收到比较大效益，公司应该花较多时间在成本与价格分析上，分析供应商的详细成本资料，帮助改善供应商的成本结构，降低供应商成本，同时亦降低了自身的采购成本。可以采取计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构，使用目标成本法等方法。

　　战略采购已被世界500强的1/3企业采用，通过策略采购，企业一般可以降低10%一巧%的采购成本。实施战略采购不需要大的投资，在多数情况下，策略采购所带来的节约是令人吃惊的。一般情况，实施策略采购的第一年就能很快带来效益。

　　2.4进口商品采购

　　采购进口商品时，除了名目繁多的税费和复杂的报关流程需要注意外，对于汇率走势及币种的选择需要格外注意。例如，近来美元对人民币贬值较快，再考虑结算货币时，最好选择强势货币以规避风险。

　　一般业，可以请物流代理来处理大部分事项。对于物流代理，也要货比三家，不可盲听盲从。

　　2.5供应商成本估算

　　估算供应商产品及服务成本是为了在采购管理做到对采购成本的全面控制。采购管理中仅靠采购部门内部的努力去获得价格信息是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，这样才能在价格谈判中占主动地位。

　　可以通过实地考察供应商的设施，并适当提问以获得更多有用的数据;甚至为了合作，可以要求供应商如实提供相关资料，用以估算供应商的成本。获得供应商成本，即可知价格底线在何处，使谈判处于有利位置，有时也可帮助供应商分析成本构架，协助他们降低成本，这也是双方得益的举动。

　　2.6供应商竟争

　　对于大宗商品采购，多采用竞争式的招标方式来选择供应商。为了获得底线的价格，可以实行采购招标，通过供应商相互竞争的

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