【摘要】：指挥工程和其它建筑工程相比专业更加齐全，含土建、安装(通风、给排水、电气)、防护、防化、装修、指挥通信、屏蔽等多个专业，各专业之间需要协调配合的事情琐碎、繁多，故而给工程的进度和造价造成了很多负面的影响，文章就这个问题，谈谈解决的办法。

　　我省大多数在建和以建的指挥工程多出现半停工或停工状态，工期一拖再拖，工程投资超概算一超再超，指挥工程的造价控制与进度控制就成了摆在我们面前的一道难题，也给建设单位带来很大的管理难度，提出了更高的要求。作者也有幸参与了某指挥工程建设的全过程，该工程建设时间紧，总工期不足12个月，合同建设工期只有8个月，必须在07年底前完成主体工程建设任务;任务重，建设资金只有2000万元，不能有一点的突破;难点多，装修在高温季节进行，不可避免;项目为坑道改造工程，无原图纸等资料。面对这些难点，该项目在工程进度和投资控制的管理中进行了一些有益的尝试，取得了一定的效果，下面就结合工程的实例，在进度控制与造价控制的管理中谈谈几点体会：

　　一、“XX工程”的进度控制

　　在“XX工程”的前期工作中，首先组织相关专家对工程的工期、投资、质量、进度等进行综合论证，充分倾听专家的意见和建议，大胆采用了多种形式的发包模式和一系列的管理方法和应对措施，互相结合，取长补短，做到了事先心中有数，为工程后续的管理起到了指导性作用。事实证明，工程前期咨询工作开展的细致程度，对于“XX工程”顺利开展起到了一定的积极作用。

　　(一)采用设计和勘查一体化的总包模式——确保进度

　　设计和勘查一体化的总包模式，即确定总体设计单位，确定设计工期，确定工程投资，由总体设计单位确定各分包设计单位及勘查单位，并负责与其沟通和协调，统一时间完成设计目标。“XX工程”充分吸取了其他指挥工程在设计管理中的教训，采用了“三确定”的设计和勘查一体化的总包模式，实践证明设计和勘查一体化的总包模式节约了大量时间，从勘查单位进场到设计单位提供全套图纸仅用了28天时间，比常规模式相比节约了20天以上时间。

　　但这一模式在实践过程中也应注意一些问题，如总体设计单位的总体协调能力的强弱、与各分包设计单位之间足够的协调和沟通等。但总体来说，“三确定”的设计和勘查一体化的总包模式，对于工期短、投资有限的指挥工程，不失为一个好的管理方式，可有效缩短前期工期。

　　(二)采用施工总承包模式——确保进度

　　施工总承包模式即委托一家施工单位按照即定的投资目标和进度目标等内容签订施工合同，落实投资、进度、质量和安全等各方面的责任，各分包单位与总包签订分包合同，统一纳入总包管理。 “XX工程”在土建、安装和装修等内容上采用了施工总承包模式，安装和装修的两个分包单位，由总包自行提供2-3家有资质的单位，报甲方考察选择后确定;工程的投资、进度、质量和安全等都由总包单位牵头，责任明确。如指挥工程建设中的安装和通信施工受土建进度影响较大，土建的沟挖不好，安装和通信就的管线就不能布设;房间隔不出来，设备就不能安装;装修也无法开展等等，这些问题在“XX工程”都得到了很好的解决，很多问题到了总包单位就解决了，总包单位全权负责各项工作。建设单位建立工期奖惩制度，从管理上调动总包单位的积极性，工期容易保障，确保了工程进度，这种模式还大大降低了建设单位的管理难度。人防系统尤其是区县(市)人防办由于人防各专业管理人员缺乏，尽管这种模式会另行增加一笔总承包服务费(涉及分包工程的施工组织设计、施工现场管理、竣工资料整理等活动所发生的费用，一般占分包工程造价的1~3%)，但采取这种模式进行指挥工程的建设是比较符合实际的。

　　如按照专业的不同(土建、安装、装修、屏蔽、指挥通信)进行分包，工期很难确定，各单位之间的施工界面很难划分清楚，会造成施工阶段各单位之间相互扯皮，有时为了一堆垃圾的清理，就要协调几天时间。建设单位还要增加相应技术管理人员，有时要承担起总包的角色，经常深入工程现场，加强管理，协调各分包单位的之间的关系，避免分包单位间的相互脱节，相比较而言建设单位管理难度及工作量较总包模式有所增大，虽然问题最终能够解决，但施工进度容易受影响，工期很难保证。

　　但是“XX工程”在采取施工总承包模式上，也遇到了以下困难，一是由于本工程的安装和装修是由总承包方选择的，工程进度款由总包方拨付，工程款不能按时按量下拨分包单位，对工程进度也会产生不利影响。二是总包方与分包方的协调问题，建设单位很难出面协调，易出现停工、滞工现象。三是各专业之间容易出现不平衡报价问题，对分包方的管理带来隐患。总的来看，人防指挥工程投资较小，比较适合采用这种

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