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据工期、劳动组织确定功效，依据实耗检查功效随时督促，依实物工作量的工日数作为班组考核依据，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象;材料费控制：材料费控制要严格执行限额领料制度，杜绝超预算领料和超现实工程领料造成资金的浪费;减少消耗材料的用量;规范材料收发台帐;建立工具领用制度。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。
(4)在工程结算阶段的成本管理
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，技术人员认真核实工程量，搞好索赔签证，力争最大化;预算部门认真按签证编制决算，确保该工程项目的所有款项收回。分包结算的管理关系到项目的直接利润，项目技术人员要认真核查分包签证，预算人员要监督签证手续核实工程量，有必要的项目要现场实测工程量，确保项目资金的外流。
2、建立完善的成本管理体制
(1)企业对分公司下达经济指标，分公司据项目下达每个项目的目标成本，分公司全过程成本管理。分公司对个项目本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应可控制的范围，各项目部通过努力能够实现目标。
(2)适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，对项目兑现。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。 上一页 [1] [2]
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