摘要：绩效管理是解决石油管道企业员工成长需求的有效途径，其核心是把项目目标、施工生产、绩效管理、激励约束机制等有机地结合在一起，有助于长输管道工程项目目标的实现，提升企业整体实力和竞争力。

　　为进一步满足国民经济快速发展的需要，“十一五”期间油气管道将得到长足的发展。截至2010年，国家将新建管道约2.4×104km，其中天然气管道1×104km、原油管道4×103km、成品油管道1×104km。长输油气管道作为一种线形工程，因跨越区域范围大，管道工程线路长、工期长、内容复杂、变化大、工程量大、投资大，增加了项目经营管理的难度。因此，在项目管理中的如何有效发挥各种资源的作用，绩效管理开展的好坏尤为重要。

　　一、石油长输管道工程项目绩效管理的目的

　　长输管道工程项目绩效管理的目的，一方面会通过绩效考评后的奖惩拉开收入差距，调整更换员工岗位，恰当的给予提高绩效的动力;另一方面又会对员工绩效提高给予指导，引导员工朝正确的方向努力。根据马斯洛的需要层次理论，员工在基本的生理需要得到满足后，更多的高级需要有待于满足，绩效管理是解决员工成长需求的有效途径。另外一名优秀的员工是希望自己的工作业绩能得到管理者的认可与尊重，并能得到公平对待;同时，员工也希望了解自己的不足(当然，最好是不公开的)，并得到真诚的帮助，使能力得到改善和提高，增强自己的竟争力。

　　因此，绩效考评、构建合理的激励机制都是长输管道工程项目绩效管理工作的主要内容之一。从根本上而言，组织的需求导致有效绩效管理系统的建立是必然的。

　　二、石油长输管道工程项目绩效管理的路径

　　要使长输管道项目取得最大的效益，这就需要开展有效的绩效管理，并在此过程中不断进行管理创新。

　　(1)坚持管理创新

　　因工程项目而异，推行三种不同工程项目经营责任制模式。首先，局管工程或公司自行承揽的规模较大的系统内工程，执行公司统一的经营管理办法和经营责任制，公司聘任项目经理组织施工生产和经营管理。其次，公司自行承揽规模较小的社会工程，将测算准确的指标，一次包死，完成指标后，余额用于分配，多余多分。用最小的投入，获取最大的产出效益。再次，零星小工程，上报公司批准，可实行对外分包经营。对于项目部承包经营指标和经营管理政策以公司或公司指定机构与其签订的经营责任书执行，责任书一经签订必须认真履行。

　　(2)对项目经理部实施以利润考核为主

　　按项目从开工到竣工验交结算全过程进行考核，对各个中标的项目测定下达上缴公司公共费用和目标利润指标，并实行完成上缴公司公共费用指标兑现考核工资，工程结算实现利润兑现奖金。

　　对各施工生产单位实行完成上缴公司公共费用指标兑现考核工资，工程结算实现利润再兑现奖金，多利多奖。其中，对各安装公司实行公司和项目部对安装公司分别兑现的办法。即公司对项目部兑现一块，由项目部兑现各安装公司;公司再全面考核兑现安装公司一块，由安装公司根据本单位制定的经营责任制实施办法进行考核兑现到职工个人，体现建制单位的整体利益和单位核算的原则。

　　(3)强化项目工程目标成本管理

　　加强项目工程目标成本管理，在实施过程中着重抓好以下方面工作：

　　首先，通过建章立制，将各项成本指标层层分解，落实到各个部门、各道生产工序，落实到岗位，真正形成“人人肩上有指标，千金重担众人挑’，实现成本管理的科学化、目标化、规范化。其次，理顺成本与收入的关系。目标成本节余每万元兑现奖金1200元，反之扣罚利润奖金800元。在管理中，从节约一度电、一张纸、一根焊条做起，把成本核算渗透到生产经营的全过程，精打细算降消耗，把降低成本变成职工自觉的行动。再次，注重总结目标成本管理经验，通过开展长输管道项目目标成本管理工作总结会、撰写论文及培训等工作，对好的目标成本管理经验进行总结和分析，并进行推广，为下一个项目打好基础。

　　(4)推行项目施工中的定额管理

　　首先，要进一步完善长输管线施工、储罐安装施工、油田地面建设、公路修筑、定向穿越、站场工艺管道、设备安装、电气安装、仪表安装、防腐保温、压力容器制造、球罐安装、工程检测和市政工程及公司内部劳务和机械结算价格等共15大类公司内部施工定额(人工、机械、材料、工期、费用定额)的编制工作，更好地满足公司施工的需要。

　　其次，定额用于按劳分配、奖惩兑现和职工个人业绩考核。在用于定额补贴分配

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