2　隐性知识的转换。项目进度管理中的个人隐性知识和团队隐性知识,需要不断地转换,才能实现知识的创新和升华;否则,这些隐性知识的生命力会很短暂,最终将被淘汰。通过知识转换,个人隐性知识被内化为组织知识,同时团队员工也将获得创新的个人隐性知识:通过知识转换,项目团队隐性知识不断积累,形成团队文化,提高了团队成员之间的默契性。

　　由于隐性知识的固有属性,使得项目进度管理中隐性知识的转换存在一定障碍。这些障碍包括项目团队的人际关系、团队文化、团队利益,以及项目目标任务、团队激励、共享技术条件等,这些因素对项目进度管理中隐性知识的转换效果都会产生影响。

　　关于知识转换,日本学者Ikuiiro Nonaka提出的SECI模型是最具影响力的知识转化模型,他提出了企业内部以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识互相转化的知识创造螺旋模型(SECI),该模型认为,企业内部知识起源于个人的隐形知识,通过社会化(Socializations)、外在化(Ex,temalization)、整合(Corabination)和内部化(Internalization)四个过程,逐步从个体知识上升到团队知识,再上升为组织知识,构成了知识创造的螺旋式上升。

　　3　外部知识的吸收。虽然项目进度管理中的隐性知识可以通过项目团队内部转换,实现知识创新和积累。但是,在一个开放性的社会里,仅仅依靠项目团队内部的知识创新是远远不够的,项目成员必须与外界不断交流,重视外部知识的吸收。

　　项目成员可以通过交流与共享等方式从外部获取一些为项目进度管理所需要的隐性知识,如“借用外脑”、引进关键智力人才、购买技术诀窍、交流管理经验和价值观念等。项目团队除了应有一套应对内部成员隐性知识的激励机制外,还应该有海纳百川的谋略和胸怀,积极吸收外部隐性知识。在同一行业范围内,一个项目团队所拥有的专家是有限的,他们所拥有的知识也是有限的,因此,在能力允许的范围内,项目团队应通过物质和精神等多方面激励方针,大量引进国内乃至世界一流的专家、学者,鼓励他们直接与项目其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识。

　　三、支持环境

　　项目进度管理中隐性知识的有效管理离不开良好的支持环境。

　　1　激励机制。项目团队应从物质和精神两方面,建立高效的综合性激励措施。激活项目进度管理中的个人隐性知识,并使其在进度管理中充分发挥作用:鼓励团队成员进行隐性知识的交流、转化、共享和创新,实现隐性知识在团队内部的转换;同时,要鼓励团队成员积极与外界交流,促进外部知识的引进吸收。

　　2　项目组织结构。项目的组织结构对项目进度管理中隐性知识的管理具有重要影响。项目组织结构的建立,应有利于隐性知识在项目成员之间的交流,有利于隐性知识的创新和转换,同时在项目组织中形成学习的氛围。要成功地实现项目进度管理中隐性知识的管理,项目的组织结构设置必须要能突出体现知识管理的理念。

　　3　组织文化。隐性知识是深藏于人们头脑、心理和行为之中的抽象性、逻辑性、经验性或技能性的知识,因而其共享和传递是无法通过外力实现。它是非强迫性的,更具有人性化的特征。组织文化能够决定隐性知识管理的成败,如果项目成员对于分享与合作持开放、信任的态度,隐性知识管理的推动就较容易取得成功。项目组织要重点建设组织的知识共享文化和知识学习文化。

　　强调建立项目组织知识共享文化,实质上是营造一个知识共享氛围。组织知识共享文化的建立并不是一蹴而就,而要通过相当长的时间慢慢渗透到组织中去,只有当知识共享的意识逐渐渗透到员工的日常工作中,才能说组织已形成知识共享文化。建立项目组织知识学习文化,就是鼓励项目成员加强学习,促进新知识、新文化的吸收。

　　4　信息技术支持。信息技术是项目进度管理中的隐性知识管理的重要工具。信息技术可以为项目成员提供交流的平台,加速隐性知识的发掘、形成和转化:可以将转换后的知识保存在数据库中,有效地实现了知识沉淀与共享。

　　这其中用到的信息技术可能包括视频会议、网络论坛、实践社区、智能代理、知识门户等,从而能够有效地克服隐性知识管理过程中的种种障碍。例如。微软公司开发了一个以人为导向的、称为“知识地图”的专家系统,通过它员工可以迅速找到拥有某种隐性知识的人员或部门。

　　项目进度管理不仅要运用显性知识,更要重视隐性知识的应用。项目进度管理中存在大量的隐性知识,有效地管理这些隐性知识对项目进度管理具有重要的意义。本文在分析项目进度管理中隐性知识特点的基础

上一页  [1] [2] [3] 下一页