人是信息系统项目中最重要的资源，“以人为本，创建和谐环境”是项目经理日思夜想的东西。本文以本人参与的项目为例，从项目人力资源简单认识及基本过程说起，针对信自系统项目管理中人力资源管理方面遇到的问题及其产生原因，提出作者本人的看法和建议。

　　在信息系统项目中，人是最重要最基本的资源，IT行业是知识密集型和人材密集型的行业。谁拥有了高科技的人材，谁就拥有了市场占有率。招聘、管理人才、留住人才成为软件企业人力资源部乃至企业高层的重要战略目标。有效地管理人力资源是项目经理们认为最困难的一件事情。

　　一、人力资源管理简单认识及基本过程

　　人力资源管理从物化的角度，把人作为一种特殊的物品来进行管理。在项目管理中，人力资源管理就简化为团队管理。项目管理人力资源管理包括四个基本过程：编制人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。其中编制人力资源管理计划，其主要内容：确定、记录并分派项目角色、职现、和请示汇报关系，其输入为项目章程、活动资源计划等，其输出为角色和职责分配矩阵、报告关系及项目的组织结构。项目团队组建的主要内容是招聘、分派到项目工作的所需人力资源，得到所需的人员是项目成败的关键，项目建设主要内容是培养个人和团队的能力，以完成项目目标和提高效率。管理项目团队的主要内容是管理项目人力资源，协调成员之冲突，跟踪项目个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，协调项目中各种变更。从另一种角度来说，项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是形成期、振荡期、稳定期、表现期。在形成期：团队成员，缺乏了解，对项目和成员都充满好奇，并通过项目经理确定个人在项目中的职责和角色。在在振荡期，团队成员了解到自己在项目的职责，并确定项目目标，但是可能会出现团队成员的个人需求并没有满足，或者成员之间因为知识背景、知识结构、生活经历、人生价值观等不同，或者是成员个人定位和公司或项目经理确定其定位相差甚远，等各种原因产生矛盾，相互之间抵触，赞同持相同观念的人，排斥异己。项目经理在这个时期必须加强监管。稳定期：在这个时期，经过相互这间的磨合，成员间达到相互理解，互相信任，团队的凝聚力加强，大家形成一个共同的思想：尽善尽美地完成项目目标。在表现期：以项目经理为首，团队成员积极性很高，创新能力加强，不断寻找新的思路解决项目中存在的问题，成员之互相信任，互相协助，团队成员自觉完成各自的任务。项目经理不需要花太多的精力管理团队，而花更多的精力去管理项目变更。

　　二、参与项目基本情况简介

　　2007年上半年，本人参加了某经机企业ERPI期项目的开发和实施，该企业在90年代开始就采用了计算机进行数据管理，但是各部门各自为政，技术中心、财务部、库房、销售部或购买或自行开发了软件用于各部门的实用。相互之间传递数据借助其他的工具，很多的数据存在重复输入，信息无法共享，数据延迟，随着市场竞争激烈，下游企业对上游企业要求越来越高，响应速度越来越快，质量要求也在不断提升，该企业高层针对产品的质量、信息反馈、供应链响应情况提出了“信息整合”的要求，我公司参与了投标并成功中标，I期只对销售、技术中心、财务、库房、生产、物流进行信息化管理，考虑到我公司以前在另一个企业做过ERP项目，参考以前的项目开发出该企业所需的信息化软件，该项目周期为6个月，包括软件开发、硬件购买，网络布线等，同时要求培训两名客户方计算机技术管理人员作为后续维护中坚力量。作为项目经理，从项目招标开始，向高层领导要求两名人员，一名系统分析员，一名高程，这两位均参加过其他企业ERP项目的开发和实施，项目启动后，开始招募人员并向人力资源部要求项目成员：一名网络工程师，两名高程，一名配置人员兼质量管理人员，加上前面的人员一共7人组成项目团队。

　　三、人力资源管理中遇到的问题，分析其原因并提出解决措施

　　建议1：了解员工的需求，提供机会培养成员间感情

　　在项目形成及震荡期中，有些团队的成员士气不高、懒散，或者需要项目经理督促才能完成当天的任务。在我的团队也出现这种现象，其中的原因各不相同，但突显的原因之其一：不同的员工个人需求各不相同，有的员工希望通知自己的努力获得更多的物质奖励，而有些员工却希望得到进修、学习的机会。针对这种情况，项目经理应该细心观察，私下谈心的方式了解员工的想法，尽可能的满足员工的需求，并把项目目标与员工的需求结合起来。原因之二：团队成员从陌生人到成为项目组成员，从来没有合作经历，对其他成员的个性和性格互不了解，因为每个的知识

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