亲爱的安妮：有位有着变态幽默感的同事发给我一篇您的专栏文章，讲的是怎样从重大的、引人关注的失败中走出来。因为我最近刚刚接手了一个项目，可公司里的同事都认为这个项目注定要失败。事情是这样的：过去九个月里，一个12人的团队一直在尝试推动内部能力建设，但到目前为止都没有成功。如果我们成功，可以为公司节省大量资金，但实际情况的复杂程度超出了所有人的想象，各种问题和延迟令高层震怒。我的上司希望我能推翻之前的工作，重新组建一支团队从头再来，进而减少损失。

　　然而，我认为事情仍然有挽回的可能，只要我们能停止相互指责，把精力用来作出一些关键的改变。可在应对这种情况方面，我确实没有太多经验。我该如何拯救这个脱轨的项目?您和您的读者能推荐一些实用的指导吗?——G.H.F.

　　亲爱的G.H.F.：首先，我要推荐一本值得一读的好书《拯救问题项目——识别、预防、重启失败项目完全指导手册》(Rescue the Problem Project: A Complete Guide to Identifying, Preventing, and Recovering from Project Failure)。这本书的作者托德C威廉姆斯是俄勒冈州波特兰市咨询公司eCameron的负责人。他花了25年时间为《财富》美国500强公司(Fortune 500)提供咨询服务，解决如何应对正在走向失败、或已经失败的项目。

　　有时候他会建议彻底放弃，但并不总是如此。威廉姆斯说：“方向的决定很大程度上取决于公司在项目中陷入的程度，以及将项目带回正轨最终能否弥补损失。而最主要的问题是策略。项目对公司的战略目标有多重要?如果你们正在努力建设的能力至关重要，那么这个项目就有拯救的价值。”

　　假如你所提到的节省成本潜力非常巨大，而且坚持做下去能在财务层面带来积极意义，那么，请看威廉姆斯在下面给出的拯救这个项目的四个步骤：

　　1. 停止相互指责。威廉姆斯说：“等到需要我介入的时候，相关项目往往都已经处于相互指责的阶段。而实际上，任何失败的主要责任都在高层管理者身上，因为他们没能提供明确的方向，或者没有对项目进行密切的监督，也可能两者皆有。一旦我们指出问题所在，老板们会更愿意停止问责，而将精力转移到寻找解决方案上”——这就需要进入下面的步骤2。

　　2. 关注事实。威廉姆斯说：“真实数据是你当前最靠得住的朋友。深入挖掘每个阶段的问题所在和原因。”寻找每一个失败点的问题根源，“就像剥洋葱一样，需要抓住核心。比如，假设一个关键组成部分未能准时出现。原因何在?未来又该如何预防?”

　　他补充说，重要的是，不要受到任何无法验证的观点或假设的影响。他说：“人们通常会说：‘你们在为项目进行审计时，从这里能发现问题。’我对这个问题的回答是：‘让我先做审计，然后再说。’每当出现问题的时候，人们总是倾向于迅速得出结论——而这本身往往便是一种麻烦。”

　　3. 保留原班人马。如果你决定彻底改变项目的方向，可能的确需要招募具有不同技能的人。但如果项目的战略目标不变，威廉姆斯建议，“不要动任何人。继续跟他们合作。”他表示，这么做似乎有些违反直觉，因为管理层，比如你的上司，“通常看不到一样的人马怎么能够干出不一样的结果。但在大多数情况下，你需要改变的是团队在做什么，而不是团队本身。”

　　威廉姆斯表示，他见过许多项目陷入困境，因为他们在关键领域的人手不足，或者因为项目经理“高估了一次就能完成的目标。你或许要对项目范围进行更准确的定义，以便按阶段实现项目目标，而不是连爬都不会就想跑。”

　　4. 经常进行清晰的沟通。威廉姆斯建议，作为项目负责人， “你需要保证所有人了解他们正在做的工作和为什么要做，让所有人朝同一个方向努力。”这一点听起来浅显易懂，然而许多项目失败的常见原因是“出于好心的人过于专注自己那部分工作，他们所做的决定并没有首先与团队其他人沟通，结果导致整个项目受到影响。”尤其是在转变的初期，你可能更需要做一位微观管理着，避免这样的事情发生。

　　另外一条建议：留神你所采用的技术，不管用的是什么技术。看看这项技术到底是在为项目目标服务，还是产生了相反的效果?威廉姆斯说：“一个项目设计要想成功，必须以策略为核心，然后是人，继而是流程，最后是技术。必须按照这个顺序。将技术放在首位只会让你更快陷入麻烦之中。”祝你好运。

　　反馈：你是否曾参与拯救一个问题项目?是什么让它重新回到正轨——或者是什么原因导致它最终流产?欢迎评论。