经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程中向业主做出的让利风险和垫资风险。(2)市场风险，即项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险。(3)意外风险，即项目在实施过程中发生不可抗力的意外风险。(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因(如业主破产等)而形成的坏账损失。

　　施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险。(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其他责任。(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任。(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。

　　经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则;有利于使企业内部各项目部之间处于平等竞争环境之中，使项目部的管理水平不受取费标准等合同风险的影响;有利于调动项目部发挥主观能动性，实现项目的管理目标。

　　同时，要规范项目用工行为，加强对施工作业层队伍的管理。必须严格规定合法的分包，在选择分包队伍时要严格资质审查，采用竞标程序;坚决避免分包队伍先进场施工后签订合同，形成项目部被分包队伍要挟和漫天要价的被动局面;分包队伍进场前要交纳履约保证金。今后，在全公司范围内应基本统一劳务分包的单价，基本统一项目承包的基数。

　　要积极探索项目管理的劳动力组织新模式，建立有效可控的作业层队伍，走项目责任承包与作业层实体化管理相结合的路子。应进一步培育内部劳务市场，鼓励员工组建劳务公司，有条件的可成立具有法人性质的独立劳务公司，积极参与市场竞争。在企业外部，要探索与劳务队伍形成战略伙伴关系的路子，积极培养专业化的劳务队伍，逐步改善企业的队伍结构，合理利用社会劳动力资源，培养和掌握关键技术工种人员，确保竞争优势，实现由劳务密集型向技术密集型、管理密集型企业的转变，形成依赖并依附于公司的劳务集合群体。

　　四、进一步硬化项目班子和项目经理的激励、约束机制，是规范项目管理的内在要求

　　激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。

　　(一)要正确、全面地发挥激励机制的作用

　　激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的激励作用：一是分配激励。应突出强调内部承包合同的严肃性，做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性。二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育。三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应认真总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。

　　(二)硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证

　　约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定相应的约束考核指标和措施，必须预交风险保证金，必须在项目终了审计结束后才能兑现项目承包奖励，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期等发生重大问题，在什么情况下，采取什么措施(如警告、经济处罚、限期整改、撤换项目经理等)，都应该制度化、规范化，做到有理有据，这样才能更好地发挥约束机制的教育作用和威慑作用。

　　五、健全项目管理制度，加大工作执行力度

　　落实项目经理责任制有四个基本条件，即授权、机制、项目经理素质和灵活有效的项目管理组织体系。其中，机制就是指企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

　　当前，我们应抓紧修订各类项目管理制度和与之配套的规定，尽快完善项目经理风险利益机制、监督机制和项目成本责任制等合理而有效的项目管理制度。同时，还必须加大制度的贯彻执行力度。从某种程度上说，项目管理的问题就是一个规章制度落实的问题。科学的项目管理，其精髓就是严格、精确、自律

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