5.2 项目管理人员的有效配置和管理

　　国际工程承包工作需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，虽然项目经理的作用至关重要,但他不可能包揽所有事务,必须配备这种高素质的复合型人才进行辅佐才行;因此,项目核心管理人员的选择与配置工作显得尤为重要。管理人员,又可称为知识型雇员， 他们中大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业技能,有强烈的求知欲和较强的学习能力，对于各类型管理层人员,首先了解不同人员的目标,根据各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。企业在从事国际化经营过程中,可逐步实行经营人员属地化,即聘请项目所在国熟悉业务且对企业忠诚的经营人才、 华侨充当企业代理人，从事经营业务,利用他们较为熟悉当地国情的优势迅速开展业务,减少贸易摩擦和投资摩擦,同时又缓解了当前企业跨国经营人才不足的现状带来的压力。另外，通过在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、 计算机网络等普通专业技术人员,将其充实到项目支持服务层,对项目实施提供技术支持和服务并解决项目实施中的具体专业技术问题,这样就可以填补企业跨国经营过程中的普通专业技术人员。

　　5.3 合理选择和管理工程项目施工的劳务人员

　　首先，在劳务公司的国内选择上，要做好以下事项:第一，国内劳务公司的选择必须严格遵守我国的法律法规、地方及行业规定 。第二，在选择对外工程的国内劳务队伍时，要根据国家关于外派劳务管理的有关政策法规，规范外派劳务市场经营秩序、保护劳务人员合法权益、确保外派劳务规范和有序发展。第三，做好外派劳务宣传工作，加强正面舆论引导，营造外派劳务发展的良好社会氛围。

　　其次，在工程实施阶段要加强劳务管理工作：第一，加强劳务人员的培训、培养、锻炼工作，提高劳务人员的素质。在对外工程实施前、实施过程中，将劳务作业人员中成绩突出、能力较强的选拔出来，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。

　　第三，建立健全项目劳务管理制度，提高劳务人员工作效率。在对外工程项目实施过程中，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免不必要的纠纷和麻烦，强化约束制度，完善管理，保证工作效率。

　　第四，发掘并提高每个劳务人员的特长，优化劳务人员岗位分工，提高责任心。根据项目特点和每个人的特长合理分工，把每个人放置到能发挥自己特长的位置上，提高劳动效率和个人经济效益。 第四，加强劳务人员之间协同合作,培养和发扬团队精神，提高凝聚力。促进各成员之间的协同合作, 要鼓励竞争和成绩,遏制和避免各顾各的思想和排他的行为。第

　　第五，施工劳务人员属地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈,利用当地施工队伍已是控制项目成本的一项重要举措,这样不仅可以降低人工成本,便于项目管理，而且还可以为项目施工提供充足的人力资源保证。

　　6、国际工程项目人力资源管理措施

　　6.1 建立健全人力资源管理制度

　　为了适应国际建筑市场的快速发展，企业应根据国际市场业务开展的实际情况，确定企业实施“走出去”战略的人力资源管理制度，通过培养高素质的员工队伍来解决人力资源与企业发展的相互适应关系，建立一套适应海外市场的管理体系和程序文件以及工作流程，包括管理标准、工作标准以及技校考核等公司管理制度，完善的国际化经营约束机制，完善相关的规章制度，保障各项业务的正常开展，推进企业国际化进程。

　　6.1.1建立合理的人才流动机制

　　建立合理的人才开发、流动管理机制，实现企业人力资源最佳配置, 根据不同人员他们在工作中的表现、业绩,创造性和个人目的的差异,在用工形式上可相互转换，实行多种用工形式;鼓励人才在企业内部合理流动,建立企业内外流动机制; 对企业人才要政治上信任,工作上依靠,待遇上倾斜,生活上关心,为他们创造宽松的工作环境;鼓励有技能专长的人才选择更合适的岗位并获得更满意的报酬;要用人之长,避人之短,鼓励

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