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关闭窗口 案例一
牵头费(Leader Fee)的支付。FIDIC合同第1．14款的(b)条中规定：承包商在组成联合体承揽项目时，应该指定他们当中的一家公司作为牵头公司，并将牵头公司通知业主，这家牵头公司将有权约束其他承包商。业主在日常工作中将主要与牵头公司进行联络。
通常，牵头公司是持股比例最大的公司，并要收取履约金额的0.5％～5％作为牵头费。该费率可根据项目的大小决定，但原则上应与合同金额成反比关系。大家在项目上共同投资、共同管理、共担风险、共享利润。虽然牵头公司要得到赢利的大头，但其他承包商也可以获得相应回报。同时，小公司由于股份比例相对较低，一般情况下也不会面临太大风险。
例如，海外某铁路项目合同金额为5410万美元，牵头公司收取牵头费2％，但其他合作伙伴原先预计的支付比例为0.8％。最后，各方妥协的结果是，在合作协议里规定：项目在实现赢利后，赢利的10％首先分给牵头公司，然后再按股份比例进行分红。甲、乙、丙三方股份比例为45％、30％和25％。最终，项目实施的盈利总额为711万美元(13％)，甲、乙、丙分别赢利360万美元（含牵头费108万美元)、191万美元和160万美元(各方投入资金分别为54万美元、36万美元和30万美元，资金占用半年时间)。
案例二
沉默合作伙伴(sleeping Partner)，也有人称之为“休憩合作”。在这种方式中，有时休憩一方可以获得“不战而屈人之兵”的效果。
例如，海外某机场设施项目的合同金额为2546万美元，甲乙双方共同投标并中标后，甲方提出由于自己有相对优势，请求乙方休憩。双方经过协商后签订了协议，在操作上是验工计价款进入双方的联名账户，再由乙方于规定的时间内扣除应得部分后将款项转到甲方账户。项目实施相当顺利，最终乙方获得休憩费64万美元(2.5％)而甲方全权负责实施并赢利135万美元(5.3％)。
案例三
海外某填海项目的合同金额为4708万美元，由于甲方的施工资质难以满足业主的要求，因此甲乙两方共同组成联营体并通过了资格预审。双方在投标前就商定由甲方负责项目实施，而乙方为休憩的合作伙伴，并为此签订了标前协议。项目中标后由甲方全责进行实施，项目顺利竣工并移交业主，结果甲方盈利211万美元，而乙方收获休憩费47万美元。
案例四
这是一个失败的例子。海外某房建项目的合同金额为3170万美元。在对外签约后，甲方当时认为自己在项目实施中有明显优势，而乙方缺乏海外工程经验，主动建议给乙方休憩费31.7万美元(1％)，另外，甲方预测项目实施完毕后可盈利115万美元(3.6％)，而乙方并不同意，坚持要自己参与。结果在履约中，乙方的管理和流动资金等都出现了明显问题，此时，乙方又向甲方请求撤出，想要再回到甲方当初建议的休憩位置，但双方最终没能就此达成一致。结果是甲乙双方都造成了亏损。
必须充分认识到，在联合承包的过程中，有一个原则应该是永远发挥作用的，就是联营体的利益始终要大于各个成员公司自身的利益，这样，项目的合作伙伴才能进行有效沟通。
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