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关闭窗口 2）中外方结合的项目进度管理。在项目执行过程中，这种中外合资项目由于中外方执行项目的理念不同，使得项目运作有其自身的特点。在项目前期阶段，由于外方过于重视方案论证和策划，使得项目定义阶段和基础设计阶段过长。如在基础设计阶段的PID审核（PID SCREENING）和由业主组织的HAZOP的审核，解决方案迟迟不能关闭，造成项目前期工作过长，这种情况下作为上游工作的ABB一方尽可通过请业主确认的方式获得工期延长；而在项目执行后期的详细设计阶段， 变成了施工驱动型的项目执行方式。尽管SEI也可以通过正常的变更方式获得工期延长，但是项目的中方业主毕竟有中国根深蒂固的传统理念，后门关死，因此给SEI的详细设计和设备采购方面 造成很大压力，这也是合资项目在某些方面特有的中西结合的特色。
另外由于业主方引人了专业的管理公司后， 业主对承包商各项工作的审核增多，比如在合同技术附件中即定义了设计文件的级别和设备关键性级别，凡是属于一类文件和关键设备的技术询 价和采购文件都必须经过业主批准；对于这些审 核必需在计划编制和进度控制中加以关注，否则不仅造成延误工期还可能造成合同违约。
可见在这种合资项目中，对进度影响的因素可能是各方面的。这要求全体项目成员都应具有进度控制的意识，从而使这些影响因素得到有效的管理。
3）精确透明的估算模式（OPEN BOOK）。
由于乙烯装置在整个建设项目中属于长周期建设的关键装置，因此业主在选择项目承包商时采取了议标的方式。在决定议标以前，业主与 ABB／SEI联合体达成一个最高封顶价的协议，同时ABB／SEI可以启动工作。在设计工作到一定程度的时候，联盟体双方要编制OPEN BOOK估算。
OPEN BOOK的估算方式要求具有详细的工程量清单，同时估算价格在25万美元以上的设备要经过询价获得。通过这种方法使工程量和单价充分透明给业主，对承包商的估算水平提出了更高的要求。在OPEN BOOK的基础上，经过双方谈判形成 LUM SUM价格。
4）全员变更管理观念，完善变更管理程序。
在这个合资合作项目中，合同条款十分细致，对合同的尊重程度也远比以前国内项目高很多，这也是合资项目的特点。利用这个特点，项目组织积极灌输全员变更管理观念，通过索赔的方式使项目获得费用和进度方面的收益。
变更的形成分为两个步骤。首先制定偏差报告（DN），全体设计和采购人员可以根据自己对合同工作的理解及项目执行过程中业主不断提出的各种要求提出偏差申请，由项目组来识别是否属于合同变更。在确定为合同变更后及由项目组起草变更通知单CCO提交业主。在整个项目执行过程中，共起草了50多个合同变更，获得了几百万元人民币的合理补偿。
在项目执行过程中，除了以总承包合同为依据从业主处获得补偿外，还根据与合作伙伴问的合作协议和工作分工，也成功获得几百万元人民 币的合理补偿。
有效的变更管理，使合资业主、总承包商、分承包商都能够在合同的保护下执行项目工作。
5）物资管理手段达到国际水平。
在合同谈判期间，SECCO合资业主对项目信息管理提出了许多具体要求，其中包括材料管理系统采用INTERGRAPH 公司的MARIAN 系统。
MARIAN是国际石油化工工程公司广泛采用的材料管理系统，是涉及材料标准编码库、材料表 （BOM）、请购、询价、评标、采购（订单）、厂商库、网 上采购、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发 放等全过程一体化的材料管理系统。为了满足项目合同的要求，在短时间内根据项目特点，根据ABB公
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