企业发展带来的力量是巨大的，一个快速发展的企业给投资者和员工都带来希望，也能给员工更多的发展空间。此外，快速发展的企业也会给政府带来更多的税收和就业机会，使企业成为骨干企业，得到政府更多的关怀;发展的企业，也会使企业得到银行更多的支持。

　　第二，建筑企业控制组织管理成本，实行精细化管理，向管理要效益。

　　建筑企业如果没有组织成本的控制意识，往往会形成巨大的沉默成本。在达到有效管控的情况下，一个较好的建筑企业的两级组织结构可以管控20个~35个项目，三级组织结构可以管控200个~500个项目。以房屋建筑为例，建筑企业采用二级组织的矩阵式结构，总部7个部门，40多人管理近30个项目，年产值可超过20亿元;对于高端的土木工程企业，二级组织结构可能使年产值达到40亿元的规模;组织的扁平化大大减少了管理人员的数量，提升企业人均的产值，大大降低了项目需要分摊的管理成本。目前，国内采用总包型、作业层面分包的建筑企业，房建领域最高人均产值超过500万元，土木工程领域更高。在一些垄断性建筑行业，带着层层保护伞的企业的人均产值往往停留在很低的水平，巨大的与管理相关的人员成本吞噬着企业的利润，企业在效率和所谓的“社会责任”之间寻求平衡，则其可持续的战略无从谈起。

　　第三，控制资产的总量，在利润率比较低的情况下，提升资产的收益率。

　　建筑企业要尽量减少非经营资产和非经营性人员。提升经营性资产的比率，提高营业额与净资产的比例是建筑企业提升利润率的战略性资产配置策略。只要对企业的资产结构进行深入分析，就能找到提升资产收益率的办法。

　　第四，要在建筑细分业务领域来建设自己的能力，找一些利润率比较高的建筑业细分市场来做。

　　大企业塑造自己在某些细分领域的专业能力，既可以支持总包能力的发展，也可以提升利润能力。专业型的公司，也可以获得相当的发展。随着专业公司的发展和成熟，中国建筑业将逐步形成总包-专业分包-劳务分包的行业企业格局。

　　第五，有资源有能力的企业可以考虑业务经营模式的转型、升级。

　　承包模式的转型是EPC模式，业务加投资模式是BT、BOT。EPC模式是一种促进建筑企业综合工程能力提升的策略，EPC业务在工业建设领域具有巨大的潜力。对于工业类的建筑企业而言，建设EPC能力是企业可持续发展战略的重要环节;开展BT、BOT模式业务将大大提升企业用资产的经营来带动业务的经营的能力。相比其他行业的投资者，建筑企业从事BT、BOT具有天然的行业优势，当然，投资分析能力是建筑企业需要努力提升的环节。

　　第六，有资源有能力的企业可以考虑业务转型。

　　实际上，建筑企业进入房地产行业是具备一些优势的，但是，要考虑以下因素：建筑企业做房地产要进行持续经营，否则房地产就做不成战略业务而是机遇业务;其次房地产业务跟做施工业务还是有比较大的差异，要关注这两个业务之间的差异，正视差异，取长补短，才能做得更好。

　　第七，要选择税收相对优惠的区域。

　　建筑企业是营业额比较大的企业群体。在建筑业行业平均利润为2%~3%的情况下，带征较高的企业所得税对企业可持续发展带来比较大的影响，建筑企业在总部难以搬迁的情况下，可以选择税收优惠的区域注册子公司、专业公司，为企业持续发展赢得有利的外部环境。

　　总之，在现阶段，采取合适的战略思路，进行合理的战略选择，通过合适的管理调整，多数建筑企业的可持续发展是能够实现的。

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