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以接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完成的工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用。”
七是进一步规范分包工程变更与结算程序。工程变更在工程施工中是不可避免的现象，如果在合同中不明确并予细化规定，常常也会引起纠纷和出现管理漏洞，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。进一步加强“范围变更签证”规范管理，及时做好分包工程结算工作。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是分包工程出现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，便于项目各部门及管理人员对分包工程的有效控制，使结算的过程透明化，使项目各部门及管理人员相互制约，能最大限度地减少分包工程结算中出现的各种问题。
八是加强分包合同执行情况的跟踪。项目合同科是分包合同的对口管理部门，须对合同执行的整个过程进行全程跟踪，及时处理合同执行过程中出现的各种问题，特别是一些大型分包工程，工程规模大，单位工程多，合同管理若不及时跟上，事过境迁，极易引起纠纷和出现管理漏洞。
九是加强合同管理台帐的建立与完善。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况的跟踪外，另一项极其重要的工作就是及时建立分包工程合同管理台帐，反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程有效监管。
十是加强项目各部门的配合与协调。由于分包商与项目各部门都存在一定的业务关系，对与分包商的业务往来进行统一管理就显得十分必要，然而，由于存在利益关系，部门之间有时难以协调配合，因此，项目需要对项目合同科授予特定的权力，以利于项目各部门之间配合协调工作。
十一是加强分包工程权力约束。在各种利益的驱动下，如果没有规范的分包工程权力约束，程序约束，就会导致有些分包方钻公司管理方面不足的漏洞，通过挂靠或是假资质、业主推荐、关系介绍或亲戚介绍等挂靠，如设防不严或根本就没有设防，通过招议标和合同签订后，形成事实合同，导致分包工程管理风险，项目管理人员的权力一旦失控，腐败就会重生，因此，项目分包工程内部权力约束机制的形成对分包工程的合同管理有着非常重要的现实意义。 十二是加强分包工程合同执行情况的分析总结。分包工程合同执行情况的分析总结往往被忽视，它是分包工程的合同管理不可缺少的环节，对提高分包工程的合同管理水平有很好指导作用。分包工程合同执行情况的分析总结应在公司合同管理部主持下定期进行，并列入公司对项目部的考核指标，各项目才能在分包工程的合同管理上下功夫，不断提高分包工程的合同管理水平。上一页 [1] [2]
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