摘　要：在工程实践中，抢工时在所难免的，因现行市场原因导致抢工项目到处都是，导致我们的危险也无处不在。抢工原因可以分为内外原因，业主的原因、设计的原因、配套单位的原材料供应商的原因、分包的单位、自身的原因等。如何做到既要进度快，又要投资省、质量好?工程管理就是要解决好三者的矛盾。本文主要谈谈如何控制和管理施工进度这一问题。

　　1.引言

　　项目管理中最重要的环节即进度管理。在施工过程中，首先我们在施工前期要对整体工程进行规划，就要针对项目制定进度计划表，进度计划表一般包含：总进度计划、月、周、旬进度计划、劳动人员计划、材料进场计划等。在前期预测到的抢工工程或是工期要求高的工程，我们通常以日为单位。但实施过程中有诸多客观因素对进度产生影响，比如设计、资金、配合单位、材料等。这就要求我们在执行过程中不断地对进度进行检查和调整。也是一个PDCA，一种循序渐进的过程。

　　2.工程管理中进度控制的基本工作

　　笔者认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决：(1)建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的建设项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。(2)建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的不买帐、扯皮。(3)制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。(4)设计单位的确定(设计要总包)及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。(5)施工单位的招标选择及施工合同的签订，包含总承包、分包单位的选择，材料、设备询价及供货合同的签订。(6)工程前期政府手续的办理、外界协调以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是建设项目成功的保证。

　　3.工程管理中进度控制的方法途径

　　3.1建设项目进度计划编制制度

　　首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始进行细化，然后将每块工作分配到各项任务中，最后收集并输入工期的估计值。在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。

　　3.2以进度计划为主，制定其他计划

　　进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作，导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

　　工程施工说到底就是把各种资源组合起来，采用先进的技术，按照各种规范标准科学合理的施工，建成一个满足业主需求的构筑物和其他附属设施。这不是一促既成的，需要各种资源的合理搭配组合。进度计划的编制就是对资源组合方式的权衡，以简洁、明了的方式来安排合理有序的施工。进度计划的编制要详略有致，满足施工现场的需要，对高层要尽可能简略一些，对基层要尽可能的详细。进度计划制定后，要发挥它的控制性作用，实行两级控制体系：一级为项目经理部的控制体系，另一级为劳务作业层的控制体系，对劳务层的计划可以具体到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态控制原理，采取动态监控，实时跟踪，发现问题及时解决，确保各项工作都按照计划顺利实施。

　　3.3合理配置施工资源

　　资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源，主要是某些技术工种的人力受到限制。然而，人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻，倘若在施工期的某段时间需要的人数很多，势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械(如大型起重机、挖土机、运输汽车等)可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量，常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此，在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时转移，使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免时间上的重叠。另一方面，施工强度的均衡也可使施工附属系统(如混凝土生产系统、运输系统、机修

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