摘要: 在土建项目建设中，进度管理贯穿于项目管理的全部过程，管理人员只有合理的安排施工进度和计划，才能确保工程项目的顺利进行的如期竣工。下文作者主要分析进度管理在土建项目建设中的问题与法。

　　一、前 言

　　为了工程的顺利进行，就要求项目管理人员对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并将计划有效保质保量的付诸实施,。以达到工程工期的竣工,交付使用 ，工程进度的合理安排和控制是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

　　二、土建项目工程进度管理中存在的问题

　　2. 1. 项目施工进程中自约因素多,管理不到位

　　总结以往土建工程建设经验，工程项目在实施过程中,影响进度的因素很多，比如工作人员自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、施工设计变更的影响、项目资金问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施,往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下找不到直接的负责人,各部门人员之间相互扯皮,最终不了了之,以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

　　2. 2.项目管理人员没有把握好进度、成本、质量之间的关系

　　一个项目建设的成败，工程进度与成本、质量之间的作用是相互联系的。成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,可能就会影响到质量,可是在实际的施工过程中,承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本,要么赶进度,总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了,承包商一搬都会采取赶工措施,就要花费成本,但又不想花费太多的成本,那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工,接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环,最终的结果是进度越来越拖后,成本也越加越多。

　　三、土建项目建设中加强进度管理的对策

　　3. 1设定工程项目进度管理的标准

　　通常情况下，施工承包企业在目标工期的确立过程中一般会作出以下几种选择：

　　(1)在预期利润的基础标准下确定目标工期

　　在当今的市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中,施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。

　　(2)通过费用工期标准来准确确定目标工期

　　很多工程因为进度过快,导致因为赶工增员或大量使用机械化设备，以求达到工程进程，这就造成了工程总费用的不合理支出，正常原则下施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。

　　(3) 管理人员以资源工期标准确定目标工期

　　土建工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划都是根据施工过程当中，实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件等具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业

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