对这25种风险因素应用层次分析法(Analytical HierarchyProcess,AHP)可构建国际工程联营体风险的层次递阶结构,如图1所示。在图1中,对联营体风险的整体评价处于目标层,Bing识别出的三大类风险处于约束层,每一大类下的风险子类作为准则层,更详细的风险因素处于方案层。

　　建立了风险评价的层次递阶结构后,即可由项目经理或有关专家凭借自身的经验和直觉,对每一层的元素进行两两比对,构造判断矩阵,进而计算出各层元素相对于上层指标的权重和相对重要性排序。针对图1所示的层次结构,可构造10个判断矩阵,如表1所示。表1的每一矩阵中的字母A及A-1、A-1-1等分别代表图1中所示的各种风险类别,各矩阵中的具体数据来源于Sung-Lin Hsueh等人所做的调查问卷的结果。另外,每个矩阵的最后一行表示的是该元素相对于上层指标的重要性权重。

　　四、国际工程联营体风险管理措施与建议

　　从表2中相对重要性比重较大的十种风险因素可以看出,联营合作伙伴、联营体协议、工程合同以及良好的公共关系等是国际工程联营体的主要风险,国际工程联营体应当予以重视并及时采取措施防范和规避。

　　对于我国工程承包企业与 国外承包公司组建的任何联营体,无论是在国内还是在国外承揽国际工程项目,我国工程承包企业都必须在选择合作伙伴、投标、签约及项目实施的全过程中认真研究相关风险,并采取措施,积极应对风险以减少损失。国际工程联营体实施风险管理的措施可以从以下五个方面进行考虑。

　　(一)慎重选择合作伙伴

　　联营伙伴的选择是建立联营体的基础,选择恰当的合作对象是联营体顺利发展的前提条件。一方面,应当考虑对方的信誉、经验及财务、设施、人员及融资等实力,事先调查其优势和不足,力求与己方达成互补性;另一方面,还要考虑其与当地政府的关系及其在当地社会的影响,以便利用其关系网络疏通和解决项目实施过程中遇到的各种问题。另外,由于来自不同国家的工程承包企业有着不同的企业文化、经营理念、社会传统和风俗习惯,选择与己方经营理念相契合,或者对外来企业文化持理解态度的联营伙伴,对于整个联营体的顺利经营、流畅运作也是一份强有力的保障。

　　(二)签订权责利明晰的联营体协议

　　在签订国际工程的联营体协议时,尽量采用英语作为书面语言,做到内容完整、定义准确、措辞严谨,按照整体风险最小化原则清晰划定合作各方的权责利,并在此基础上,强调各人员和各部门之间的沟通、协调与综合;以联营体这一系统的高效率作为主要目标,从而减少不确定性,最大限度地发挥各参与方进行风险控制和履约的积极性。

　　(三)签订公平的工程合同

　　工程合同是连接业主和联营体的法律纽带,应本着公平合理的原则划分联营体和业主之间的职责、权利和义务,尤其需要对容易产生风险的工程合同的支付、调价、变更、索赔、不可抗力等条款做出明确规定。

　　(四)选择恰当的分包商/供应商

　　为了弥补联营体合作伙伴的不足,选择合适的分包商/供应商来承担部分工程不失为一种可行有效的方法。国际工程联营体在选择分包商/供应商时,同样需要确保其具备足够的实力,包括财力、物力、人力和经验,并在分包合同中明确联营体及分包商/供应商各方的职责、权利和义务。

　　(五)维持良好的公共关系

　　国际工程联营体除了需要维持好内部各成员间的关系外,更重要的还要营造并维持好与当地政府机构、机关团体、社会组织的公共关系,建立良好的关系,使联营体“本土化”,得到当地社会的信任、认可和支持。另国际经济合作2009年第3期外,建立各种渠道与项目的利益相关方进行良好沟通,并确保这些交流渠道及时通畅也是很重要的维护公共关系的措施。

　　除了上述措施外,国际工程联营体进行风险管理的措施还有很多。值得注意的是,风险管理是国际工程承包联营体项目管理的重要内容之一,不仅产生在国际工程的建设实施过程中,更贯穿于联营体运行的每一个阶段,因此,国际工程联营体必须在联营体协议签订之前就开始分析风险因素,制定有效的预防措施,进行风险管理。

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