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施、检查评估、总结分类,然后步入下一次循环,在循环过程中,得到提高与升华。目标的制定遵循目标管理理论,目标应当可接受,同时还必须具有挑战性,在项目总目标下,确立班组目标,并且与“青年先锋岗”、“党员模范示范岗”创建融合.在实施过程中,重点落在及时发现并提高短板的长度,通过优化工序流程,采用多元法施工,既把过程管理中的小问题做精、做细、做到位,同时又要时间少、效率高等质的提升,既注重提升全体班组成员的执行力,又重视科学衔接各工作环节之间的配合,使每一个班组成员都能按照预定目标,把班组管理推向新的高度,从而实现了班组建设的新突破,快速提高整体水平,从而实现绩效最优。在班组管理过程中,通过“问、查、改”,努力挖掘管理内涵,积极营造良好的5S精益管理氛围,在施工现场整理中融入空杯思维,塑造清爽的工作场所,尽量减少无用物品占用的空间和查找的时间;在整顿中融入定质定量管理,规范管理的细节,提高工作效率;在清扫中融入规范的思路,以便于更快的发现生产现场的异常情况;在清洁中融入标准化的概念,工作有章可循、有据可查,及时排除异常,创造良好的工作环境;在素养中融入爱抚管理,养成良好的习惯,营造团队精神,提高凝聚力。5S精细管理的应用不仅在于形而更重视神,形成了发现问题、分析问题、解决问题、标准巩固的良性循环。达到了做事有规矩,做事守规矩,做事做到位,提高了员工的改进意识,实现了管理过程的精细化。实行“全面、全员、全过程”立体管理,项目部将班组由以往“单项数量型”转变为“多项管理型”。
在项目班组管理过程中做到持续改善,力求避免重数量轻质量、重产出轻成本、重经验轻改善、重技能轻管理、重局部轻整体的现象出现,力求避免单纯追求过程的精细而轻结果的效益,注重班组建设的表象而轻管理的内涵,导致投入产出不成比例,甚至有“精”无“益”的怪现象。班组精益管理模式必须建立在班组组员,特 别是班组长良好的职业道德和良好的管理技能基础上,只有优秀班组长才能带领出优秀班组。班组精益管理模式的建立还需要项目有效的考核和激励作为支撑,没有考核和激励就无法引导班组管理转型,班组精益管理就是一句空话。
6 不断加强项目风险管控
常见的风险有外帐风险、资金风险、汇率风险、通胀风险、法律风险及社会所带来的风险等。在项目中标以后、实施以前,就对可能存在的风险进行预测研究。在项目实施之初就制定了风险防范预案,并在实施的过程中不断加以完善。
6. 1 资金风险
由于受国际金融危机影响,业主的资金来源比较紧张,导致业主支付资金在不同程度上有所滞后,办理结算后的资金一般要滞后二到三个月才能到账,在一定程度上加大了项目的管理难度。为了保证项目的资金周转,防止资金断链,项目部强化了对业主的结算工作,加强计量的过程协调,缩短工程计量周期,加快了资金回笼,减少贴现融资及贷款,保证了项目资金正常运转。
6. 2 外帐风险
项目地处摩洛哥,需要对当地税务有一套完整的会计核算系统,出具报表并依法纳税。但由于当地有些业务取得发票比较困难,加之国内有些开支无法进入外帐,最终导致外帐虚盈利,造成所得税损失。
由于诸多业务无法进入外帐的矛盾长期存在,故外帐虚盈导致项目部额外承担上交所得税的风险也将长期存在。为进一步加强外帐的管理,避免虚增利润而多纳企业所得税的风险,同时,为维护企业税务清洁的良好形象,项目部立足自身、强化沟通、预先筹划,从组织管理和专业技术等方面全面加强外帐管理工作,谨慎、稳妥、切实地做好外帐工作。
6. 3 汇率风险
国外工程项目的汇兑损益是项目部无法避免的一个较大风险,目前,由于受国际金融危机影响,人民币的外汇汇兑损失非常大。项目投标时的汇率为1 EUR = 10. 870 0 CNY, 1MAD =0. 958 7 CNY,而2009 年5 月30 日的汇率已变为: 1EUR = 9. 55 CNY, 1MAD = 0. 857 1 CNY。
由于今后人民币升值压力仍然很大,如果人民币持续升值,就会给项目造成更大的汇兑损失,进一步减少项目盈利空间。
6. 4 法律风险及社会风险
项目部通过各种渠道了解、熟悉摩洛哥的法律法规,但对劳动法、公司法、税法以及会计法的了解依然不够,承担的法律风险依然很大。就项目管理而言,应特别关注劳动合同法、工会法等,因为这些法律涉及到当地劳工的权益,处理不好,就会诱发罢工及骚乱事件。项目部从一开始就充分了解摩洛哥的宗教信仰、社会习俗、风土人情,并制定出相应的规章制度,避免与当 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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