根据上述原则,帕克西桥项目经理部最终选择了合适的分包商。选择分包商时主要面临三种情况:

　　1、 合适的分包商只有一家。河道整治工程的分包属于这种情况。原本在投标前,承包商已经与国内某公司商谈了与河道整治工程有关的分包条件和分包价格。但在中标后,通过更加详细的现场考察发现,开工时孟加拉的内河水位正急剧下降,无法满足从国内调遣疏浚船(投标文件中分包商一览表和机械设备来源中明确)的内河运输水位条件,而且该公司再无其它更有效的途径调遣疏浚船。先期考察人员迅速向该承包商总部汇报了这一情况,在取得该公司的同意和谅解后,终止了分包协议。承包商立即将眼光投向了孟加拉市场,经过充分调查后,发现有两家公司在孟加拉国实施河道整治工程, 一家为荷兰公司,一家即为最终的分包商某中国公司。承包商组织人员考察了这两家公司在孟加拉的施工工地,主要考察了他们的疏浚船,发现他们均有能力实施帕克西桥的河道整治工程。于是邀请他们为分包工程编制简单的方案并报价。经过审查,两家公司方案均可行,但荷兰公司的报价远远超过想象,根本无从谈起。因此,承包商最终将目光锁定在这家中国公司上,此时承包商已经与业主签订了帕克西桥工程项目的施工合同,而且已经开工,此时选择分包商,无疑于“临渴掘井”。更为严重的是,内河水位急剧下降,若不立刻签订合同,即使是该公司的疏浚船也无法运至帕克西工地。但该公司也是急于拿下这一工程。因为,他们的机械设备进出口保函已经到期。若不拿下该工程,它们的疏浚船将必须转场,运出孟加拉,这是一笔不菲的费用。而且疏浚船也将闲置。承包商抓住他们这一心理,经过艰苦谈判,终于签订了双方均较为满意的分包合同,实现了双赢。

　　2、 有多家公司可供选择,采用询价的方式。上述的地质钻探、工程师房建、引道及杂项工程都属于这种情况。

　　3、 公开招标方式。收费站的分包属于这种情况。

　　三、签订缜密的分包合同条款

　　确定分包商之后,随之就是与分包商开展合同谈判,签订分包合同。在海外项目中分包商的违约现象屡见不鲜。因此要达到上述转嫁风险的目的,分包合同条款必须严明、缜密。

　　在帕克西桥的工程分包过程中,承包商完全参照FIDIC合同的标准分包格式来准备分包合同。并结合分包工程的特点,拟订特殊条款:在特殊条款中加入主合同中业主限制承包商的相应条款,如现场安全责任、环境保护、《维护手册》与竣工图纸;变更某些约束性条款,如将质保金加大,预付款少给或者不给,要求递交履约保函,要求其自己负责税金,将工程进度款付款时间延长,将违约罚金加大等;对于变更或者额外工程,要求分包商必须服从承包商的要求,对业主计价时,承包商得一定比例的管理费,分包商得剩余款项,将完工期限定得较短等。为了减少和解决实施过程可能出现的矛盾和争端,承包商准备的分包合同条款,除了做到系统、完整、准确、明了以及在文件中各方职责分明、程序严谨外,最主要的是做到风险合理分担,也就是将分包商能管理和控制的项目风险转嫁给分包商。在拟订条款的过程中特别杜绝条款含混不清,特别是有关职责,义务和风险分担的条款尽可能明确、具体,以便实际操作。

　　除分包合同条款尽量具体、明确、严明、缜密外,承包商还尽量将分包合同的责权利条款与总承包合同挂钩。而且通常在分包合同中写明:“承包商拥有总承包合同中业主对待承包商同样的权利对待分包商”。以达到相应权利、义务、制约关系的实际转移。

　　四、严格按分包合同施工

　　签订了缜密的分包合同条款后,剩下的就是确保按照分包合同来执行分包工程了。在分包工程实施前,技术部必须提供分包商必要的技术图纸、工艺、技术规范,必要时应组织技术交底。在分包商的管理时,要特别加强对分包工程的计划管理、资金管理及风险管理。

　　1.加强分包工程的计划管理:计划管理是分包工程管理的重要部分,是保证分包工程能按期完成的关键。计划包括工期计划和资源计划。计划是承包商衡量分包商工程进度的标准,失去了这个标准,对分包商工程进度的判断就是一个主观标准而不是一个客观标准。在分包合同签订时就将分包商拟用于该工程的设备种类和数量及主要工作人员名单以及施工计划写入分包合同中。在分包工程施工开始后应要求分包商提供详细的施工计划,并依据工期的长短每隔一段时间应召开分包商的进度会议,对工期滞后的项目一起分析滞后的原因及制订下一步赶工的措施并依据制订的措施对施工计划作调整。只有每一阶段目标实现了,整体目标才会有保证。特别针对孟加拉国分包商

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