随着中国加入WTO和改革开放步伐的加快，越来越多的外国公司通过合资或独资的形式在国内兴建项目。这些公司在兴建项目时，一方面希望选用国际知名的国外工程公司来执行其项目，以依靠其高水平的管理来确保项目成功建成;另一方面，他们也希望充分利用国内工程公司的力量来降低其工程建设成本，因为与国外工程公司相比，国内的工程公司、设计院及施工企业的价格相对较为低廉，且熟悉中国的建设程序和市场情况。

　　在这种大环境下，中外双方工程公司以联营体的形式共同执行项目的方式已逐渐受到合资或独资公司业主的青睐。但是，使用联营体的方式来执行项目是一把双刃剑，成功运作的联营体可把外方的管理优势、技术优势及中方的价格、经验优势叠加，产生“1+1>2”的效果，但因联营体双方来自不同国家，大到文化背景、价值观念、思维模式及企业文化，小到工作方法、生活习惯均有所不同，这些因素的存在势必使合作双方产生一些分歧从而影响项目的顺利进行。

　　如何把这些因素的影响程度降到最小，从而最大程度地利用双方优势来推动项目进行已成为摆在合作双方面前不容忽视的问题。南海石化项目由中、英、美三国公司组成的联营体实施，本人在该项目的工作实践中总结了中外双方联营体成功执行项目的一些关键因素，现做一简单介绍。

　　项目背景：

　　南海石化项目是由壳牌公司和中国海洋石油公司在广东惠州投资兴建的大型石化项目，投资金额约为40亿美元，2001年3月项目正式启动，2002年9月进入实施阶段，项目工期5年。

　　该项目采用目前国际通用的项目管理承包(PM)模式，由项目管理承包商代表业主对工程建设的全过程进行管理。目前由美国柏克德公司(BECHTEL)、中国石化工程建设公司(SEI)、英国福斯特惠勒公司(FW)组成的联合体来承担项目管理承包商这一角色。项目执行涉及北京、惠州现场、美国休斯顿、英国雷丁及分包商办公室等十几处地点。另外，因联合体内部的两家外国公司均为跨国公司，考虑到项目规模巨大，需要从全球调动其雇员执行项目，联合体内部近千名员工来自十几个国家。

　　目前该项目在合作各方的共同努力下顺利地进行，联营体公司的成功合作的关键，主要有以下几点：

　　一、合理分配工作

　　在对项目的工作进行分配时，应充分考虑各方的优势，一般遵循以下原则：

　　一般工艺设计、基础设计由外方承担，但如中方拥有较为成熟的工艺技术，也可由中方承担;中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等工作内容;质量、控制、安全等职能部门工作，建议由中外双方共同承担，外方可提供一些国际通行的程序，中方根据国内的实际情况加以补充修改后供项目使用。

　　在南海项目的工作分工上，充分考虑了以上特点，具体如下：

　　美国BECTHEL公司以管理和综合能力见长，负责项目执行程序、进度计划、人力投入、费用估算和控制、采购、建设、与业主的关系协调，同时负责乙烯及大部分公用工程的工艺包设计，BECTHEL作为联营体的领导方派出项目主任;英国FW公司有化工领域的丰富经验，负责联营体的质量保证、技术支持、国外标准规范和大部分工艺装置的基础工程设计和组织工作;

　　中方SEI以对国内情况熟悉和人工成本优势在联营体中负责全厂初步设计文件的编制、地方政府管理的协调、国内标准规范、设备材料分交、现场准备以及大量公用工程、界外设施、聚丙烯等装置的基础工程设计工作。

　　二、高效的通讯及网络系统

　　对于由中外几方合作的项目，项目成功的关键在于有效的联系和沟通，而这都依靠一套强有力的通讯及网络系统，南海项目主要使用下列联系工具保持通讯的畅通性：

　　1.WAN广域网

　　根据南海石化项目工作的需要，建立了项目独立的网络，网络中心设在北京。以北京为中心，与美国休斯顿、英国雷丁建立中继线路，与北京办公室建立DDN连接，同时还与三个公司的总部建立了连接。随后还与惠州的现场建立了DDN连接。先后在北京办公室建了5条专线。此项目网络用于传送电子邮件、访问财务软件以及项目的内部网等。

　　2、局域网LAN

　　由于北京办公室是利用SEI已有的LAN资源，因此在SEI的LAN中单独划分出一组VLAN来支持项目。

　　3、电子邮件

　　为了充分发挥与Windows 2000集成的优点，项目采用Exchange 2000作为邮件系统。

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