摘 要：有机连接承发包市场 根本解决监管业难题 这几年，我们在整顿规范建设市场秩序中，对发包方(下称建设单位)的违规行为始终缺乏有效的治理办法，许多问题无法在现有体制机制和制度框架内解决。从建设行政管理部门角度分析：一是建设市场缺乏整体性。发包市场体系缺失，发包主体市场角色模糊，与承包市场缺乏有机衔接和互动;二是建设项目运作机制不完善。在现有建设管理体制下的建设单位，其行为具有一定独立性和单向性，主观规避管理、违规操作、腐败滋生现象多。而专业管理部门由于体制不顺，市场体系不全，客观上监管难以到位，即使采取一些措施，往往也是“隔靴搔痒”。……

　　有机连接承发包市场 根本解决监管业难题

　　这几年，我们在整顿规范建设市场秩序中，对发包方(下称建设单位)的违规行为始终缺乏有效的治理办法，许多问题无法在现有体制机制和制度框架内解决。从建设行政管理部门角度分析：一是建设市场缺乏整体性。发包市场体系缺失，发包主体市场角色模糊，与承包市场缺乏有机衔接和互动;二是建设项目运作机制不完善。在现有建设管理体制下的建设单位，其行为具有一定独立性和单向性，主观规避管理、违规操作、腐败滋生现象多。而专业管理部门由于体制不顺，市场体系不全，客观上监管难以到位，即使采取一些措施，往往也是“隔靴搔痒”。从这次清欠项目暴露的问题看，由建设单位行为不规范引发的拖欠占了相当比例。为此，今年初，上海在研究清欠方案时，特别将推进项目管理纳入长效机制研究范围，力求确立发包市场体系，并通过项目管理这一桥梁，将发包和承包两大市场有机连接，形成管理的“结合点”和“抓手”，从体制上解决多年来困扰的难点问题。

　　市场呼唤“专业化、职业化”项目管理公司

　　随着国内国际两大市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理的模式不但已经难以适应高水平项目管理需要，而且其诸多弊端也日益明显：一是缺乏专业化。由使用单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响;二是缺乏职业化。在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证。三是成本效益受到影响。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高、理想目标是很难实现的。(据调查，一般由建设单位自行承担项目管理，其用于项目班子的总费用约占工程总投资的8%至 10%)。因此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，采用项目管理，即选择专业化、职业化独立的第三者——代建的项目管理公司显然是降低和转移风险的最佳方案之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大、投资业主提供的资产担保能力越低，项目管理更能体现它的优势。

　　实现“项目管理”，是适应建设 管理市场化、国际化的需要

　　项目管理在国际建设市场早已成为通用的工程项目管理方式。经过多年培育，国际市场出现一批专业建设顾问的项目管理公司，为建设单位提供专业服务，如英国的鲍维斯、美国的特纳、香港的茂盛等等。在国内不少地方政府投资项目已经在开始试点，但总的来说还处于起步阶段，项目覆盖范围小，专业化、职业化和市场化程度低，体内循环特征明显，政府对工程项目管理市场的管理基本处于“真空”，真正意义上工程项目管理市场体系尚未形成。随着国际化、开放型、各类投资性质项目的不断增多，营建项目管理市场，构筑“代建”市场体系已显得十分必要。这不仅是市场的呼唤，也是工程项目管理迈向国际化的重要举措。因此，应尽快通过推行项目管理，培育工程项目管理市场，扶持和形成一批具有国际竞争实力的工程项目管理公司。项目管理体系框架及基本建立完善的工程项目管理体系，拟推行两种类型的工程项目管理公司：一是全过程管理的工程项目管理公司，二是阶段性管理或者专业管理的工程项目管理公司。总体上，工程项目管理公司通过向市场提供菜单式服务种类，供需方选择并通过合同予以确认。由于项目管理企业和投资人或者通常所说的建设单位之间是委托与被委托的关系，功能职责可以归纳为以下四个方面：

　　策划功能：将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统

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