FIDIC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的管理。

　　FIDIC的IGRA1979D&S规定业主委托建筑师(工程师)承担设计和施工监督(construction su-pervis ion)工作，随后出版的I-GRA1980PM的问世，表明了建筑师(工程师)的施工监督工作转变为工程项目管理(这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”)。在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目管理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是管理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程项目进行管理的知识和能力;其次，工程的设计者特别是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价，他们往往缺乏控制造价的动力和能力;再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究(buildability study);最后，在这种方式下无法把设计过程本身纳入管理，设计的进度、质量得不到有效的控制。

　　(三)职业建设管理方进行管理

　　职业建设管理方也可称为专业建设管理方，也即专门从事工程项目管理的企业。美国的职业建设管理(ProfessistructionManagement，PCM，在台湾叫“专业营建管理”)模式下的Con-s truction Manager就是这样专门从事工程项目管理的企业。作为专业化的工程建设管理企业，职业建设管理可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的管理服务职能(在实际工程实践中主要集中在设计阶段和施工阶段)，具体包括预算(Budget)和估算、可建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合同包、辅助业主招标、制定详细施工计划以及进度计划、对承包商进行监督管理(Supervision)、质量检查(Inspection)、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设管理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程项目管理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行管理的弊端，特别适合于大型和复杂的工程项目，也是工程项目管理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目管理。

　　(四)管理承包商进行管理管理承包商(ManagementContractor)

　　管理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工企业(施工总承包商)来承担。

　　管理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种管理型的工程采购模式，在美国被称为CMa-tris k或者叫做CM/GC，英国把它称为MC(Management Con-tracting)。在管理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定管理承包商。在设计阶段，管理承包商起着咨询者的作用，管理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。在施工阶段，管理承包商把所承包的施工任务分解成合同包(Package)后全部分包出去，自己承包着施工管理者的职能。

　　在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，管理承包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任(包括工期、质量、价格等)直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目管理。由管理承包商进行工程项目管理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期;可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期;可以充分发挥承包商的施工管理能力，提高工程项目的效率和效益。管理承包商在施工阶段承担着施工管理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工进行管理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目管理方对整个工程建设进行组织、协调与管理。这是由管理承包商进行工程项目管理方式的最大的弊端。

　　三、我国工程项目管理组织形式的分析

　　20世纪90年代初期开始，我国的工程项目管理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项目管理制度在我

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