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定性和定量预测, 并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法, 提高预测结果的准确性。同时, 应深入调查研究, 充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力, 对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。(2)加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位, 是承包商挽回成本损失的重要手段, 是一项专业性很强的工作。首先, 国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员; 其次, 树立法制观念, 增强索赔意识, 在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测, 随时发现可能索赔和应索赔的因素。(3)重视工程质量, 强化质量成本管理。从整体和长远来看, 提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此, 国有施工企业首先应端正经营思想, 贯彻“质量兴业”的方针, 健全质量保证体系, 强化全员质量意识, 积极推行全面质量管理方法, 规范质量管理工作;其次, 加大科技进步与提高工程质量的结合力度, 努力提高技术装备水平, 积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备, 提高施工生产的技术含量;再次, 强化质量成本管理, 正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作, 重点加强质量成本控制, 坚持“预防为主”的原则, 适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。(4)完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理, 将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本;二是加强资金管理, 合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。
4.以项目管理为重点, 推行目标成本管理
项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点, 是物质流和信息流的交汇点, 是创造效益的源头。因此, 国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。
(1)完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。(2)做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部, 由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理, 根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上, 正确预测目标利润, 合理确定上缴费指标, 采用倒推法制定项目的目标成本。(3)加强目标成本控制。一方面, 项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段, 制定先进可行、经济合理的施工方案, 完善项目成本核算制度, 按企业界定的成本核算范围、内容和程序, 建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制, 把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口, 及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面, 企业应加强对项目执行全过程的成本监控, 推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查, 加大审计监督工作力度, 防止项目成本失控和成本信息失真。(4)实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否, 直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部→作业队→ (或项目内部各职能部门) →施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核, 做到奖罚分明。
5.加强宏观管理, 改善国有施工企业成本管理的外部环境
完善宏观成本调控体系, 强化成本监督。首先, 国家应建立宏观成本管理的专门机构, 负责制定和颁布成本管理的法规制度, 统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段, 对企业的成本管理实施有效的宏观调控; 其次, 完善宏观成本管理法规, 尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》, 从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容, 规范成本构成和形成机制, 用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果; 再次, 财政部应尽快出 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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