(三)组织行为。

　　1.组织结构。

　　当前，大多数的项目管理团队将矩阵型组织作为一种基本的项目组织结构。对于审计机关来说，应改变由某个审计业务部门具体组织某一项目的实施的职能型方式，采取纵向和横向结合的矩阵型项目组织结构，根据审计项目需要建立由各专业审计人员组成非常设的项目小组，项目组成员同时接受项目组长和部门负责人的领导。

　　2.变革管理。

　　基于环境的动态变化，为了保证审计组织的持续发展，应当将变革管理视为一种常态，使变革伴随着审计组织的存在而存在，而且，不仅仅是被动地接受环境的变化，应当主动地管理变革。

　　(四)绩效管理。

　　在原有的考核机制中，未解决不同部门的利益分配问题，导致了形式上项目是一个整体，实际上执行的各个部门有着各自的业绩需求，不利于发挥整体合力，削弱了应有的团队优势。在实际工作中已经暴露出窝工、效率低下、苦乐不均等问题。因此，应当建立以项目组为主体的考核机制。

　　(五)质量管理。

　　在审计机关质量管理方面，可以借鉴六西格玛管理的以下因素：

　　1.以顾客满意为中心。审计项目质量管理中，顾客是广义的顾客，包括外部委托人(国家)和内部委托人(审计机关)，需要把顾客的评价作为衡量工作质量的标准，通过专业的管理队伍来组织实施，通过主动对项目各个环节进行监控，采用层层负责，全员参与的管理模式，实现审计质量的零缺陷目标。

　　2.注重流程优化。六西格玛管理认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。因此，对于审计机关而言，应该把重点放在认识、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法规部门的质量检查等活动上，要对审计过程中造成质量不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生。

　　3.以数据驱动管理。应将目前主要依靠定性质量管理逐步向量化管理转变，六西格玛管理要求以数据作为基础，测量影响委托人满意的所有因素，通过评估系统，跟踪审计结果，并追溯审计业务流程和其他可预测因素，来支持或推动决策的形成。

　　4.预防性管理。应对审计质量进行预防性的积极管理，设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序;并在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证审计过程朝着预期的目标发展。

　　5.容忍失败。在努力提供完美的、高水平审计产品的同时，努力降低不良质量成本，应采取措施对审计业务及管理系统进行改进甚至全新设计，接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进,以及建立六西格玛文化等。

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