趋势二，从静态导向到互动导向 过去的绩效评价更多地强调完成静态目标，现在更加强调员工与管理者的互动沟通。

　　趋势三，从薪酬导向到发展导向 过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向，现在更加强调员工的个人发展和组织发展。

　　趋势四，从单维(结果)导向到双维(结果+行为)导向 绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。

　　趋势五，从硬性导向到柔性导向 过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。

　　趋势六，从单向导向到多向导向 绩效管理的考核从上级评价下级(单一方向)到360度(多个方向)反馈评价发展。

　　三、建立高绩效的研发项目团队

　　(一)研发项目团队取得高绩效的条件

　　(1)研发项目团队中成员的相互信任

　　对于研发项目团队，信任的重要性是无可质疑的，主要体现以下几个方面：

　　1 它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步;信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂;当团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传(利普耐克等，2002);

　　2 促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本;

　　3 团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高;

　　4 团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权;

　　5 团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度;

　　6 团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。

　　(2)合适的研发项目团队规模 规模越大，使人顺从的无形压力也就越大，以至人们产生了大家意见一致的错觉。当团队规模大到一定程度时，就会有部分人没有角色可演，结果他的性格特征也就变得越来越不明显，使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献。另一方面，过小规模的团队，则会造成信息传递的不充分，而且更加容易出现权力独断者。因此，理想的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果，当然也应根据研发项目的难度有直接关系。

　　(3)实现研发项目团队内部的信息和知识的共享 互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低，而每个人拥有的人力资本都是异质的，这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。但要实现团队内部的信息和知识的共享，关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的，它才会有意义也更有可能。若一方的信息和知识对另一方的职业发展没有相关性，则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。

　　(4)适当的研发项目团队授权 适当的团队授权有以下几作用：

　　l 从组织角度看，授权可以增加组织的灵活性和适应性，对变化可以快速做出既快又好的反应，可以加快决策的速度;促使管理人员更有效地利用时间;最大的使用组织内可以利用的经验和才能;提供更有效的决策方案，提高了组织的创新力和顾客满意度。

　　2 从管理人员角度看，团队授权使团队领导的影响和效率增强了，可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。

　　3 从成员个体看，授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策，同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训;它有助于提高成员个体的工作满意度，增强他们的责任感和组织的归属感。

　　(5)保持研发项目团队成员适当的流动性 在挑选团队成员时，许多人加入团队是出于经济方面考虑，若加入团队后没能够得到预期的效用，人员的流出也是必然的;必须考虑一定的淘汰机制，激活人力资源，对不能适应团队发展的成员进行相应的淘汰。

　　(二)建立研发项目团队的绩效管理体系

　　我们认为由团队领导来考核团队成员的努力，而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核，因为他们比较了解团队成员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立研发项目团队的绩效考核体系。

　　1、 先做好绩效计划

　　绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与研发项目团队目标结合起来。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企

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